Its strengths are real, but the government should worry more about its weaknesses

May 19th 2012

NOT long ago, the BRICs were lionised as fast-growing superpowers-in-waiting. These days Russia is portrayed as a corrupt petrostate. India is ensnared in red tape, unable to muster the political will to break free. The mighty Chinese economy has slowed in recent weeks. Even South Africa, which considers itself to be the “S” in BRICs, seems sluggish and hidebound next to the gazelles to its north.

Now it is Brazil’s turn. Much is being made of Brazilian threats of huge fines and prison sentences against executives of Chevron, an American oil company, after a small leak of oil off the coast. Critics have taken to complaining about Brazil’s expensive welfare state and dependence on commodity exports. Its torpid economy ground to a halt in the middle of last year. Admittedly officials say that they deliberately cooled the economy, to drive down an overvalued currency and astronomic interest rates. Yet their expectation of growth of 4.5% this year and a bit more next looks implausible.

Does Brazil deserve the backlash? Some of the criticism is misplaced or inaccurate. Unemployment is low, wages rising and foreign direct investment pouring in ($67 billion in 2011, a record). Most economists reckon that Brazil can continue to grow at around 3.5% without triggering higher inflation. Many countries would love to have Brazil’s highly productive farms and its big new oilfields, two of the sources of its commodity dependence. Compared with Russia, China and even India, Brazil more clearly enjoys the rule of law. Its welfare state represents a defensible political choice for a country of yawning inequalities. Above all, Brazil’s strength is a democracy that has yielded broad political continuity and economic stability.

Even so, its government must start to confront the country’s weaknesses. That 3.5% growth rate may seem lavish by Western standards, but it is below both what Brazil needs to be to continue recent social gains—and what it could be. Some of the sources of the faster growth of recent years may now be exhausting themselves. These included a bonus from the stabilisation, opening and reform of the economy in the 1990s, and a huge lift in the country’s terms of trade, thanks to China’s appetite for commodities. Henceforth Brazil’s labour force will not grow as fast, even as the pension bill rises. Domestic credit cannot go on increasing at today’s rate, as households are starting to struggle with debt.

At the same time, Brazil has turned itself into a very expensive place to do business. The government blames the currency for this; it has gone to great lengths to drive its value down. But the government itself is responsible for much of the “Brazil cost”. Not only has the tax burden risen from 22% of GDP in 1988 to 36% today, but the tax system is absurdly complex. Most of the money goes on over-generous pensions and wastefully big government, rather than transfers to the poor.

The minimum wage is now three times that of Indonesia or Vietnam (no wonder manufacturers are struggling). Businesses face pointless regulation. Lack of investment means freight costs are high. And the state has started messing around with business: a rule that 65% of equipment for the deepwater oil industry must be produced at home guarantees that developing the new fields will be slower and costlier than it need be.

Time for another burst of reform

Dilma Rousseff, the president since January 2011, says she is starting to tackle some of these problems. She wants to eliminate the fiscal deficit, has started to cut taxes for favoured industries, has invited private investors to modernise four airports and is assailing a banking oligopoly that has helped to keep interest rates up. But the picture is uneven: her effort to drive down costs is too timid; she was responsible for the silly new protectionist oil regime; and the impression is that she is prepared to settle for growth of under 4%.

That would hurt Brazil. Investors will start looking for higher-growth markets in Latin America—Peru, say, or Colombia and soon perhaps Mexico. The poor, who supported Ms Rousseff in large numbers, will suffer most. She should treat the backlash as a warning. Brazil cannot run on autopilot.

Fonte: The Economist

Como fazer um Plano de Negócios

“Planejar nada tem a ver com aspectos futuros, e sim de consequências futuras de causas do presente”(Peter Drucker)

Como Fazer um Plano de Negócios from Flowin Gestão Financeira on Vimeo.

Capacitação financeira agrega valor

Segundo o dicionário Aurélio, a palavra “capacitar” significa “Tornar capaz, habilitar e convencer, persuadir”. Desta forma, treinamentos, consultorias e assessorias em finanças tornam pessoas capazes, hábeis e convencidas a gerir o caixa da empresa de forma eficiente. Mas como? Como poderia uma empresa passar de um estado de dívidas, descrédito e sufoco para a bonança através de capacitação financeira?  Obviamente a mudança de rumos não acontece de uma hora para outra.

Em uma consultoria de intervenção, por exemplo, podemos dividir o processo em fases:

Fase 1 – Análise da situação presente (e do passado próximo): tomamos por princípio a utilização de demonstrações financeiras recentes (3 anos), todas as quais estiverem disponíveis para formatar a análise, como DRE, Fluxo de Caixa, Balanços e indicadores. É necessário fazermos também um levantamento dos aspectos relevantes à administração de capital de giro do negócio, prazos médios e grau de endividamento;

Fase 2 – Diagnóstico e Plano de Ação: os resultados da fase 1 devem identificar oportunidades de melhoria nas diversas dimensões do negócio. Em algumas situações a empresa nem mesmo formata o preço de venda dos produtos de maneira adequada. Em outros casos não há nenhum tipo de ferramenta de controle financeiro, ficando o empresário à mercê dos acontecimentos e dos “furos” no caixa da empresa. Através do Demonstrativo de Resultados podemos identificar a participação dos custos nas receitas, conhecer o ponto de equilíbrio do negócio e saber se a operação é lucrativa ou não. Identificado o problema, traçamos um PAEF (Plano de Ação Econômico-Financeira), onde devem constar os objetivos do plano, ações para cada objetivo e indicadores para medir a eficácia das ações.

Fase 3 – Monitoramento sistemático: os resultados devem ser constantemente monitorados. Ações ineficazes devem dar lugar a novas ações e reuniões de análise crítica do PAEF devem acontecer com os responsáveis das ações de forma contínua.

A capacitação financeira necessária para fazer com que as 3 fases aconteçam pode se dar através de consultoria, treinamento de curto ou longo prazo, projetos de viabilidade econômico-financeira e avaliação de empresas. A capacitação tem como objetivo tornar a pessoa consciente econômica e financeiramente do negócio que está dirigindo. Deve trazer mais dinheiro ao negócio. O conhecimento pode vir através de diversas formas, lugares e pessoas.

O que não pode é a sua empresa deixar de ter lucro.

Sem dinheiro (e sem mulher)

Será possível alguém viver sem dinheiro?

Pois é. Um inglês chamado Mark Boyle resolveu viver sem dinheiro durante pelo menos um ano e acabou transformando a experiência em algo permanente.

The Moneyless Man: A Year of Freeconomic Living

O cara vive com um computador alimentado a energia solar (deve ter trocado por laranjas), come o que planta, faz escambo, vive em um trailer autosustentável e etc. Além disso, fundou uma organização (http://www.justfortheloveofit.org/) e escreveu um livro, “The Moneyless Man – A Year With Freeconomic Living” , relatando a experiência, adjetivada pelo mesmo como a melhor e mais feliz de toda a sua vida.

Certamente viver sem dinheiro como uma experiência isolada pode ser algo desafiador e interessante. Mas no agregado, ou seja, de forma macroeconômica, a experiência seria algo fantasmagórico, um retrocesso à idade da pedra. Da mesma forma que a natureza é algo maravilhoso e deve ser desfrutada; da mesma forma que transformamos matas em cidades de pedra; da mesma forma que animais morrem para transformarem-se em casacos de peles; ainda assim o comportamento econômico do homo sapiens pode ser avaliado pela sociedade através das instituições de direito e decidir o certo e errado.

John Stuart Mill, economista de uma corrente chamada “Utilitarismo”, afirmava que todo o objeto útil tem valor e as duas coisas variam proporcionalmente. Mas como medir, se não há unidade de medida? O dinheiro surgiu para facilitar a vida das pessoas e diminuir os custos de transação entre os agentes. Além de medida de valor, a “grana” serve como reserva de valor e meio de troca. Thorstein Veblein também escreveu a respeito, mas repugnava o “consumo conspícuo”, muito visto hoje nos shoppings e difundido entre os bem nascidos e mal criados playboys e patricinhas mundo afora. (Estes seriam os rótulos de Veblein, não os meus).

O fato é: nós, economistas, só nascemos como profissão a partir da expansão dos negócios além das fronteiras regionais do comércio. Daí veio Adam Smith, David Ricardo, Mill, Veblein e outros.

E um fato ignorado por muitos de nós é: o homem também é natureza. O dinheiro como criação do homem, portanto, é um ato natural. O desaparecimento do dinheiro seria o esfumaçar de nosso labor (e de tantos outros).

Ok, toda a minha rezenha pode parecer dramática em demasia, mas o pior de tudo foi descobrir que o tal Boyle é economista.

Razão e emoção na tomada de decisão

Imaginem vocês um passeio com a namorada no shopping, em um feriado qualquer. A fome bate, a praça de alimentação oferece uma diversidade de opções. Daí você se lembra que não come sushi fazem duas semanas e, como todo o “sushilover” que se preze, o gostinho do arroz com salmão, shoyo e wazabi te fazem salivar às bicas. Porém há um agente restritivo: o restaurante japonês do shopping tem um buffet que custa apenas R$ 54,00 por pessoa. Se fores contabilizar a bebida e os 10% do serviço, a brincadeira não sai por menos que R$ 150,00. Opa! Mas o orçamento do personagem está estourado, não comporta este gasto.

Ok, a razão diz que não, mas a emoção diz que sim.

Final da história: todos vão para casa com a pança cheia de sushi e a conta é paga no cartão (de crédito, não de débito).

Conhece alguma história parecida com esta? Pois é, este é um caso típico e recorrente que comprova o fato de que os agentes não são racionais, ao contrário que diz a teoria econômica ortodoxa (se formos interpretá-la ao pé da letra).

As FINANÇAS COMPORTAMENTAIS  (ou PSICOLOGIA ECONÔMICA, NEUROECONOMIA, etc.) é um campo de estudo das finanças que muito me chama a atenção. É uma mistura de economia, finanças e psicologia que busca entender o comportamento dos agentes econômicos. Abaixo seguem três vídeos da Flávia Possas, mestre com dissertação na área, que explica o assunto de forma bastante didática.

Futebol e Dinheiro: o Caso do Complexo Beira-Rio

Dois assuntos que interessam a 99% dos brasileiros a, pelo menos, um século: futebol e dinheiro. As repercussões causadas por uma bola rolando gramados afora são inúmeras. Da mesma forma as atitudes e atenções voltadas ao dinheiro (e o poder que traz na garupa) tem influência cotidiana para qualquer ser vivo desde que foi introduzido na história da humanidade em VII a.C., em substituição ao escambo de mercadorias. Os dois temas então, futebol e dinheiro, unidos, formam um elo de visibilidade impressionante. Por conta disso, pessoas ligadas ao futebol profissional esquecem de fatores técnicos essenciais que muito poderiam contribuir para a potencialização dos retornos advindos da maior paixão do povo brasileiro.

Futebol é sinônimo de dinheiro (no lixo e/ou no bolso)

Qual a melhor alternativa para o S. C. Internacional: gerenciar as obras do novo Complexo Beira-Rio através de recursos próprios, ou formar uma aliança com construtoras interessadas em explorar os direitos econômicos por determinado tempo em troca de gestão e investimento destas no patrimônio colorado? Ou seria captar recursos financeiros através do BNDES?

Se descontarmos fatores políticos (internos e externos) e considerarmos como premissa primordial (e irônica) a onipresença da ética nas negociações relacionadas ao tema, o resultado gerado pela parceria entre Internacional e construtora (reconhecidamente competente para a missão) venceria. A melhor alternativa – por princípios técnicos e econômicos – seria arrendar os direitos de comercialização gerados pelo projeto por vinte anos. E o melhor argumento para esta premissa se resume a uma palavra: sinergia. O ditado “o todo é sempre maior que a soma das partes” tem validade na ocasião a partir do raciocínio fundado na razão de ser de cada entidade. O negócio (ou foco) do Internacional, segundo seu planejamento estratégico, é “futebol de alta performance, formação de atletas de excelência e valorização da marca do clube” e não a construção civil.

Como ficará (ou deveria ficar) o aspecto interno do Estádio

Construtoras como a Andrade Gutierrez, por exemplo, tem o know-how suficiente para buscar bons fornecedores a custos baixos, pessoas competentes, tecnologia de fronteira e qualidade na gestão dos processos. A prestação do serviço ao torcedor (o cliente final do negócio) será, portanto, mais qualificada, atendendo às expectativas com mais precisão e eficácia. Assumir a construção deste gigantesco empreendimento implicaria ao clube o desvio (em termos de atenção e foco) de recursos diversos: pessoas, tempo e, principalmente, dinheiro. E drenar dinheiro do futebol para o estádio seria alocar recursos de forma estrategicamente inconsequente. Segundo o técnico da seleção brasileira, Mano Menezes, “Torcedor torce, dirigente dirige e jogador joga”. E construtora constrói.

Lula participa da inauguração das obras no Beira-Rio

Outra alternativa interessante seria o financiamento das obras junto ao BNDES, onde o clube poderia usufruir de juros subsidiados que aumentariam significativamente o valor presente líquido do projeto. Se a diretoria colorada focasse suas escolhas em estudos técnicos (financeiramente), teria consciência de que outra alternativa a ser avaliada seria financiar a gestão das obras através das linhas do BNDES. Terceirizando o capital e o gerenciamento, o projeto de renovação do Complexo Beira-Rio estaria maximizando seus retornos com o mínimo de risco, pois a amortização do financiamento seria viabilizada pelas receitas advindas de suítes, espaços publicitários e outras fontes. Ou seja, nesta hipótese, o clube:

  1. contrata linhas de crédito junto ao BNDES;
  2. financia o serviço de gestão das obras;
  3. financia a compra dos materiais;
  4. gerencia a geração de caixa para o devido cumprimento dos prazos de amortização;
  5. foca os esforços na gestão do futebol, atividade principal da entidade.

Remodelação do CBR: Bonitinho, mas ordinário!

A gestão profissional de qualquer empresa ou organização prima pela tomada de decisão baseada em análises técnicas. Neste caso a análise técnica não deve ter seu foco somente em aspectos operacionais, mas também devemos enxergar a dimesão econômica e financeira. Economicamente, a última hipótese apresentada realça os ganhos em termos de juros e estratégia. Financeiramente o caixa do Sport Club Internacional não fugiria do futebol para outros destinos.

Dólar futuro encerra em ligeira queda; Ptax fecha a R$ 1,7206

Os contratos futuros de dólar negociados na Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) encerraram o pregão desta quinta-feira em ligeira queda.

O contrato para dezembro, o mais líquido, fechou cotado a R$ 1,722, queda de 0,07%. O vencimento para março de 2011, terminou a R$ 1,757, recuo de 0,07% e o de janeiro de 2011 encerrou em queda de 0,08%, a R$ 1,734.

Ao todo, foram negociados 86.475 contratos cambiais. O giro financeiro foi de R$ 7,453 bilhões, o equivalente a US$ 4,331 bilhões. Na quarta-feira, foram movimentados 286.060 contratos cambiais, com giro de R$ 24,727 bilhões, o equivalente a US$ 14,337 bilhões.

A taxa Ptax – média das cotações do dólar apurada pelo Banco Central (BC) e ponderada pelo volume de negócios – encerrou o dia em queda de 0,24%, cotada a R$ 1,7198 na compra e a R$ 1,7206 na venda.

País das Maravilhas

“Quando os sábios apontam para as estrelas, os tolos olham os dedos”

Crédito para Hotéis

O BNDES ProCopa Turismo tem o objetivo de preparar a rede hoteleira do país para o aumento de demanda ocasionado pela Copa, induzindo ainda o comprometimento ambiental do setor ao oferecer condições mais favoráveis aos projetos que levem em conta a preocupação com a eficiência energética e a sustentabilidade ambiental.

Os prazos máximos de amortização, inéditos para o setor, poderão chegar a até 12 anos para modernização de unidades existentes e até 18 anos para construção de novas unidades. Poderão ter o benefício de ampliação do prazo de financiamento empreendimentos que obtiverem certificação, por entidade acreditada pelo INMETRO, de eficiência energética e/ou construção sustentável.

Caso seja apresentada certificação de eficiência energética, os projetos de reforma, modernização e ampliação poderão ter seu prazo estendido para até 10 anos. No caso de construção de novas unidades, esse prazo poderá chegar a 15 anos.

Já para obter o benefício máximo de prazo (12 e 18 anos, respectivamente) os proponentes devem apresentar certificação de construção sustentável que, além da eficiência energética, agrega outras exigências, como racionalização do uso da água e gestão de resíduos. Nas operações diretas, os juros do programa variam entre 6,9% (micro, pequena e média empresa) e até 8,8% (grande empresa), mais o spread de risco. Para se candidatar aos recursos do programa, os proponentes devem encaminhar seus pedidos até 31/12/2012.

O programa permitirá também a realização de operações diretas a partir de R$ 3 milhões (normalmente, operações de até R$ 10 milhões são realizadas por meio de agentes financeiros). Para grandes empresas, a participação máxima do BNDES será de 80% dos investimentos totais, sendo que para MPMEs este percentual pode atingir 100%.

PROGRANA

Logo estaremos lançando o PROGRANA (Programa de Controle da “Grana”), especialmente desenvolvido para auxiliar você a controlar o dinheiro de sua empresa.

Funcionará assim: o programa será dividido em 3 módulos. Cada módulo será dividido em:

  1. treinamento em aula, abordando os principais conceitos de gestão financeira, com o auxílio de planilhas em Excel e do “MânuGéfi”(Manual de Gestão Econômico-Financeira);
  2. Consultoria de adaptação da planilha na própria empresa;

Essa idéia surgiu dos diversos clientes para os quais prestamos consultoria e nos demandam a elaboração de planilhas eletrônicas em excel e/ou dispõem de programas complexos, porém não sabem como extrair as informações adequadas para a tomada de decisão.

Agora temos que elaborar o manual, as planilhas e as aulas. Baita desafio!